برای مشاهده این لینک/عکس می بایست عضو شوید ! برای عضویت اینجا کلیک کنید






در دو سال گذشته، پالميسانو اين مفاهيم را در قالب يك استراتژي شكل داده است كه اگر اين‌قدر جدي نبود، ممكن بود حتي مضحك به نظر بيايد. هدف نهايي او اين است كه IBM را از محدوديت‌هاي صنعت 2/1 تريليون دلاري كامپيوتر، كه ساليانه فقط 6 درصد رشد دارد، آزاد سازد. IBM قصد دارد به جاي اين‌كه فقط فناوري و خدمات مربوط به آن را به مشتريان بفروشد، اين‌بار از نيروي كار عظيمي كه در خانه دارد، اعم از برنامه نويسان و بيش از 3300 دانشمند و محقق، نيز استفاده كند. هدف IBM اين است كه به شركت‌هايي مثل P&G، در شكل دهي و ساخت مجدد امور تجاريشان كمك كند و حتي اين امور را در همه زمينه‌ها، از حسابداري و خدمات پس از فروش گرفته تا نيروي انساني و امور پشتيباني برايشان اجرا كند. پالميسانو مي‌گويد: ما مشتريانمان را براي يك تحول اساسي همراهي مي‌كنيم.

اگرچه پالميسانو دنيا را از پشت يك عينك ته‌استكاني مي‌بيند، ولي آدم كوته‌بيني نيست. او انتظار دارد IBM طي 10 سال بتواند سالانه درآمدي معادل 50 ميليارد دلار از خدمات مشاوره و برون‌سپاري به‌دست آورد. اگر اين حرف درست باشد، پالميسانو براي بار دوم در حوزه خدمات معجزه كرده و بازاري با رشد فوق العاده در اختيار IBM گذاشته است كه از طريق آن، اين شركت سهم بزرگي از اصلاح و انجام امور در كسب‌وكار جهان خواهد داشت.
شرط بندي پرخطر
پالميسانو مي‌خواهد تصوير ظاهري و طبيعت باطني آبي بزرگ را متحول كند. Big Blue نام مستعاري است كه نيم قرن پيش از يكي از مين‌فريم‌هاي غول‌پيكر اين شركت الهام گرفته شده است. هدف او اين است كه IBM را فراتر از ميراث قرن بيستميش ببرد؛ فراتر از كامپيوتر و حتي، فراتر از آبي! و درعين‌حال كاري كند كه مشتريان به اندازه روزهاي طلايي مين فريم‌ها، به IBM احساس نياز كنند.

تغييرات در IBM كاملا مشهود است. تعداد كارمنداني كه به جاي فناوري محض، بر امور تجاري متمركز شده‌اند، از 3500 نفر در اواسط سال 2002 به بيش از 50 هزار نفر از مجموع 330‌هزار كارمند IBM رسيده است و به‌اين تعداد ده‌هزار نفر افزوده مي‌شود.

در عين حال، هزاران كارمند هم شركت را ترك مي‌كنند. براي مثال كارمندان بخش‌هاي اداري و تعميرات كامپيوتر، يا كارمندان دفاتر IBM در آلمان يا اسكانديناوي كه در آستانه تعطيلي هستند.

در حال حاضر تمام بخش‌هاي شركت، نقشي در اين بازي ايفا مي‌كنند. با فروش بخش زيان‌ده توليد PC به شركت چيني يعني Leonovo، پالميسانو بخش عمده‌اي از ميراث كامپيوتري قديمي شركت را از سر خود باز كرده است. به‌علاوه، طي سال گذشته دست به خريد چندين شركت فعال در امور خدماتي زده است؛ از جمله شركت هنديDaksh كه با شش‌هزار كارمند در حوزه روابط مشتريان فعال است. اواخر سال گذشته نيز، او James Liang، يك متخصص در حوزه ادغام شركت‌ها در بانك Morgan Stanley را استخدام كرد تا سرعت تحولات شركت را بيشتر كند. پالميسانو مي‌گويد: ما بايد در درازمدت تمام خدمات و محصولاتمان را بازنگري كنيم و مجددا شكل دهيم.


البته پالميسانو براي رسيدن به اهدافش، راهي سخت و طولاني در‌پيش‌دارد. او براي اين‌كه استراتژي‌هايش را با موفقيت دنبال كند، بايد فشاري سه جانبه را تحمل كند: تغييرات بنيادي را در IBM هدايت و مديريت كند، مشتريان شركتي را در سطح جهان متقاعد كند كه امور خود را به IBM بسپارند، و در عين حال بايد به نتايج قطعي و مقبولي نيز دست يابد. Steven Milunovich يك تحليلگر از شركت ‌Merril Lynch مي‌گويد: من فكر مي كنم IBM راه را درست تشخيص داده است. ولي ظرف دو سال معلوم نمي‌شود كه آيا آن‌ها درست عمل مي‌كنند يا نه.

حال مي‌توان پرسيد كه چرا پالميسانو خود را درگير چنين ماجراي پر خطري كرده است؟ حقيقت اين است كه او انتخاب‌هاي زيادي ندارد. جهان كامپيوتر كه IBM مدت ها فرمانرواي آن بوده است، به سرعت در حال تبديل شدن به تجارتي نظير كالاهاي اساسي است. شركت Dell با كارآمدي و رشد قاطعي كه دارد، پس از فتح بازار PC، توسعه در بازار سرورها، و حتي خدمات فناوري را آغاز كرده است.

بخش خدمات Dell كه بر راه‌اندازي سيستم‌هاي كامپيوتري تمركز دارد، در مقايسه با تجارت 46 ميليارد دلاري خدمات IBM، هنوز خيلي كوچك است. ولي در عين حال رشد سالانه‌اي معادل 30 درصد دارد و انتظار مي رود در سال جاري به 4 ميليارد دلار بالغ شود. Steve Meyer يكي از معاونان بخش خدمات Dell مي‌گويد: سؤال اين است كه آيا خدمات هم همان مسير سخت افزار را طي خواهد كرد؟ ما فكر مي كنيم كه بله.

ساختار IBM با لژيوني از دكترها و دانشمندان و كمدهايي پر از حق اختراع، طوري نيست كه بتواند مانند امثال Dellرشد كند و بازار را به دست آورد. در اين بين استراتژي پالميسانو يك راه حل تضمين شده است و به جاي مبارزه در بازارهاي خطرناك و سخت، از تكنولوژي‌هاي كم‌هزينه بهره مي‌گيرد. او اين‌كار را از طريق بسته‌بندي تكنولوژي، افزودن بهاي آن با سخت‌افزارها و نرم‌افزارهاي پيچيده، و فروختن آن به مشتريان، تحت عنوان خدمات تحول تجاري انجام مي‌دهد. به اين ترتيب IBM روي موج مصرف سوار مي‌شود و در آن غرق نخواهد شد.

اما خطري كه IBM با آن روبه‌رواست، كندي رشد و كاهش سود است، كه موجب تضعيف مدل تجاري مبتني بر تحقيقات IBM و موقعيت آن در صدر تكنولوژي‌هاي سازماني مي‌شود كه به معناي آغاز سقوط اين شركت است. فقط كافي‌است پالميسانو وضعيت بد IBM در اوايل دهه 1990 را به‌خاطر بياورد تا عواقب سقوط موقعيت شركت در اين روزها را به روشني ببيند.

چالش اساسي اين است كه چطور يك تغيير خطير را، كه حتي به نظر مي‌آيد روي آن تبليغ زيادي مي‌شود، براي شركت‌ها به يك ضرورت تبديل كنيم. براي مثال، شركت مك‌دونالد سال گذشته پيشنهاد IBM براي انجام امور حسابداري و ماليش را رد كرد و ترجيح داد همه كارها را در خانه خودش انجام‌دهد. حتي William H. Davidow، يكي از نويسندگان كتاب The Virtual Corporation كه در سال 1992 منتشر شد و مروج ايده سپردن كارها به شركاي مختلف بود، نيز مديران را از تعجيل و افراط در اين امر برحذر مي‌دارد.

او مي‌گويد: اين‌كه تمام امور اداري و كارهاي استراتژيك شركت را به يك شركت ديگر بسپاريم، واقعا كار ترسناكي است. درست مثل اين است‌كه آدم را گروگان بگيرند.