Quick
15-02-07, 17:29
درسهايي از ژاپني ها
منبع (Only the registered members can see the link)
يکی از مديران آمريکايی که مدتی برای يک دوره آموزشی به ژاپن رفته بود ، تعريف کرده است که روزی از خيابانی که چند ماشين در دو طرف آن پارک شده بود می گذشتم رفتار جوانکی نظرم را جلب کرد . او با جديت وحرارتی خاص مشغول تميز کردن يک ماشين بود ، بی اختيار ايستادم . مشاهده فردی که اين چنين در حفظ و تميزی ماشين خود می کوشد مرا مجذوب کرده بود . مرد جوان پس از تميز کردن ماشين و تنظيم آيينه های بغل ، راهش را گرفت و رفت ، چند متر آن طرفتر در ايستگاه اتوبوس منتظر ايستاد . رفتار وی گيجم کرد . به او نزديک شدم و پرسيدم مگر آن ماشينی را که تميز کرديد متعلق به شما نبود ؟ نگاهی به من انداخت و با لبخندی گفت : من کارگر کارخانه ای هستم که آن ماشين از توليدات آن است . دلم نمی خواهد اتومبيلی را که ما ساخته ايم کثيف و نامرتب جلوه کند.
يک کارگر ژاپنی در پاسخ " چه انگيزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پيشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد : اين کار به من اين احساس را می دهد که شخص مفيدی هستم ، نه موجودی که جز انجام يک سلسله کارهای عادی روزمره فايده ديگری ندارد.
مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی بودند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کردند . مسئولین در آنجا به همه افراد توجه مي كردند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه اي بود كه كارگر به كارش علاقمند مي شد ، به نحوي كه اگر يك روز سر كارش نمی آمد دلش براي همکاران ، محل کار وحتی دستگاهي كه با آن كار مي كرد تنگ مي شد . مسئول ، وقتي مي خواست كاري را به كسي بسپارد ، نخست ساعتي آن كار را با وي انجام ميداد وقتي مطمئن مي شد وي آن كار را ياد گرفته است مي پرسيد: بروم ؟وسپس مي رفت .آنها هيچوقت نمي گغتند بيا اين كار را انجام بده ، مي گفتند ممكن است به ما كمك كنيد ؟ يا مي گفتند بياييد اين كار را با هم انجام دهيم .مديران سعی می کردند الگوی رفتاری کارکنان باشند . مثلا مدير وقتي مي ديد قسمتي از كارخانه كثيف است يك حوله سفيد به پيشاني مي بست و آنجا را جارو مي كرد . در آنجا حتي اعضاي خانواده صاحب كارخانه هم دوشادوش كاركنان كار مي كردند . هيچكس از صاحب كارش نميترسيد . همه سعي مي كردند كار خوب ارائه دهند و از اين مي ترسيدند كه كارشان خراب شود وديگران فكر كنند كه فلاني كارش بد است .اگر كاري خراب مي شد مدیر داد و فرياد راه نمي انداخت و كارگر را جلوي ديگران خوار نمي كرد ، بلكه براي او به آرامي شرح مي داد كه بهتر نيست كار را به اين طريق انجام مي دادي ؟ اگر در ماه كسي غيبت نمي كرد وكارش را خوب انجام مي داد مبلغ قابل توجهي به او پاداش مي دادند . اين باعث مي شد كارگر تشويق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .
زماني براي صحبت كردن وارتباط با كارگر در نظر گرفته مي شد . سرپرست لحظاتي را در حين كاركردن به بهانه آموزش دادن با كارگر حرف مي زد تا روحياتش را بهتر بشناسد . كارگر وقتي مشكلي داشت با سرپرست خود صحبت مي كرد تا مشكلات براي حل به بالاتر انعكاس پيدا كند . وقتي به اضافه كاري نياز بود مستقيم به كسي نمي گفتند اضافه كار بمانيد بلكه صبح در حين صحبت به يك نفر مي گفتند امروز كار زياد است و افراد ديگر به خود اجازه نمي دادند محيط را ترك كنند ، مي ماندند تا كار را به اتمام برسانند . صاحب كارخانه هيچوقت لفظ كارگرهايم ، يا كارخانه ام را به كار نمي برد . . آنجا از يك كارگر معمولي تا صاحب كارخانه همه لفظ كارخانه مان را به كار مي بردند . وقتي سودي وارد كارخانه مي شد اين سود نسبت به ميزان حقوق بين همه توزيع مي شد. در آنجا كارگران معتقدند اگر خوب كار كنند سود كارخانه بيشتر مي شود اگر سود بيشتر شود شركتشان گسترش مي يابد شركت كه گسترش يابد اعتبارشان در كشور بالا مي رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند . دنياي آنها دنياي همدلي وهمكاري است . آنها تعطيلاتي دارند به اسم «گلدن ویک» که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند ومی روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کارکنند.
با آنکه در شرکت های توليدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کيفی ) ،که اين قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قبلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند .کارگری که قطعه ای را توليد می کند به چشم يک خريدار به آن نگاه می کند .اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحويل می گيرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ايراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط توليد ، هر بخش نسبت به بخش ديگر مثل مشتری است.
برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر ومشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهار خوری را هم در قسمت فوقانی ودارای چشم انداز بنا می کنند.
در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود .
اگر کارگری در حين کار متوجه شود قطعه ای اندازه يک دهم ميکرون ايراد دارد ، سريع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدير شرکت تامين کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدير حتی اگر با کارخانه فاصله زيادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی وجبران کند .
هیئتي برای یک دوره آموزشی به کارخانه تویوتا ژاپن رفته بودند . آنها تعریف می کنند که : ما با مشاهده خطوط تولید ، نظم وانضباط حاکم ، روش کار، نحوه تولید ، و... چنان به شعف آمده بودیم که به فیلمبرداری مشغول شدیم . اما مدرس ما به ما گفت : فیلمبرداری و سپس دیدن آن به شما چیزی نخواهد آموخت و فقط جنبه نمایشی دارد . شما باید چیزی ورای آنچه می بینید،را ببینید! آنچه که قابل رویت نیست، و آن روح حاکم بر محیط کار است !
ژاپنی ها گرايش دارند که خود را با کارشان هماهنگ کنند . هنگامی که از آنان پرسيده شود شما کی هستيد ؟ در پاسخ به ترتيب نام خود و نام شرکت يا سازمانی که در آن کار می کنند را خواهند گفت . حتی يک استاد دانشگاه که اقتصاددان است ،خواهد گفت : من استاد دانشگاه توکيو هستم . ژاپنی ها چون خود را عضو جامعه سازمانی می پندارند از کار اضافه برای شرکتشان سرباز نخواهند زد و هرگاه لازم باشد کارهای شخصی خود را فدا خواهند کرد . هنگامی که در آمد شرکت ناچيز باشد ، آنان به افزايش دستمزد اندک تن خواهند داد ، زيرا آنان خوب می دانند که اگر شرکتشان نتواند به دليل دستمزدهای بالا به رشد ثابتی دست يابد ، در آمد آنان در دراز مدت کاهش خواهد يافت .
ادوین لند، مخترع دوربین عکاسی پولاروید، حدودا پانزده سال اول حیات شرکت پولاروید ، اداره آن را به عهده داشت . وقتی شرکت به طور فزاینده ای رشد کرد ، ادو ین لند ، اقدام به تشکیل تیم مدیریت ارشد شرکت نمود .
نکته جالب توجه اینجاست که وی به این نتیجه رسید که خودش فرد مناسبی برای عضویت در این تیم نیست ، بلکه حمایت ومشارکت در نوآوری عملی ، نقشی بود که برای خود در نظر گرفت . و در این شرکت آزمایشگاهی برای خود ساخت وخود را مدیر مشاور شرکت در تحقیقات پایه معرفی کرد.
منبع (Only the registered members can see the link)
يکی از مديران آمريکايی که مدتی برای يک دوره آموزشی به ژاپن رفته بود ، تعريف کرده است که روزی از خيابانی که چند ماشين در دو طرف آن پارک شده بود می گذشتم رفتار جوانکی نظرم را جلب کرد . او با جديت وحرارتی خاص مشغول تميز کردن يک ماشين بود ، بی اختيار ايستادم . مشاهده فردی که اين چنين در حفظ و تميزی ماشين خود می کوشد مرا مجذوب کرده بود . مرد جوان پس از تميز کردن ماشين و تنظيم آيينه های بغل ، راهش را گرفت و رفت ، چند متر آن طرفتر در ايستگاه اتوبوس منتظر ايستاد . رفتار وی گيجم کرد . به او نزديک شدم و پرسيدم مگر آن ماشينی را که تميز کرديد متعلق به شما نبود ؟ نگاهی به من انداخت و با لبخندی گفت : من کارگر کارخانه ای هستم که آن ماشين از توليدات آن است . دلم نمی خواهد اتومبيلی را که ما ساخته ايم کثيف و نامرتب جلوه کند.
يک کارگر ژاپنی در پاسخ " چه انگيزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پيشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد : اين کار به من اين احساس را می دهد که شخص مفيدی هستم ، نه موجودی که جز انجام يک سلسله کارهای عادی روزمره فايده ديگری ندارد.
مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی بودند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کردند . مسئولین در آنجا به همه افراد توجه مي كردند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه اي بود كه كارگر به كارش علاقمند مي شد ، به نحوي كه اگر يك روز سر كارش نمی آمد دلش براي همکاران ، محل کار وحتی دستگاهي كه با آن كار مي كرد تنگ مي شد . مسئول ، وقتي مي خواست كاري را به كسي بسپارد ، نخست ساعتي آن كار را با وي انجام ميداد وقتي مطمئن مي شد وي آن كار را ياد گرفته است مي پرسيد: بروم ؟وسپس مي رفت .آنها هيچوقت نمي گغتند بيا اين كار را انجام بده ، مي گفتند ممكن است به ما كمك كنيد ؟ يا مي گفتند بياييد اين كار را با هم انجام دهيم .مديران سعی می کردند الگوی رفتاری کارکنان باشند . مثلا مدير وقتي مي ديد قسمتي از كارخانه كثيف است يك حوله سفيد به پيشاني مي بست و آنجا را جارو مي كرد . در آنجا حتي اعضاي خانواده صاحب كارخانه هم دوشادوش كاركنان كار مي كردند . هيچكس از صاحب كارش نميترسيد . همه سعي مي كردند كار خوب ارائه دهند و از اين مي ترسيدند كه كارشان خراب شود وديگران فكر كنند كه فلاني كارش بد است .اگر كاري خراب مي شد مدیر داد و فرياد راه نمي انداخت و كارگر را جلوي ديگران خوار نمي كرد ، بلكه براي او به آرامي شرح مي داد كه بهتر نيست كار را به اين طريق انجام مي دادي ؟ اگر در ماه كسي غيبت نمي كرد وكارش را خوب انجام مي داد مبلغ قابل توجهي به او پاداش مي دادند . اين باعث مي شد كارگر تشويق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .
زماني براي صحبت كردن وارتباط با كارگر در نظر گرفته مي شد . سرپرست لحظاتي را در حين كاركردن به بهانه آموزش دادن با كارگر حرف مي زد تا روحياتش را بهتر بشناسد . كارگر وقتي مشكلي داشت با سرپرست خود صحبت مي كرد تا مشكلات براي حل به بالاتر انعكاس پيدا كند . وقتي به اضافه كاري نياز بود مستقيم به كسي نمي گفتند اضافه كار بمانيد بلكه صبح در حين صحبت به يك نفر مي گفتند امروز كار زياد است و افراد ديگر به خود اجازه نمي دادند محيط را ترك كنند ، مي ماندند تا كار را به اتمام برسانند . صاحب كارخانه هيچوقت لفظ كارگرهايم ، يا كارخانه ام را به كار نمي برد . . آنجا از يك كارگر معمولي تا صاحب كارخانه همه لفظ كارخانه مان را به كار مي بردند . وقتي سودي وارد كارخانه مي شد اين سود نسبت به ميزان حقوق بين همه توزيع مي شد. در آنجا كارگران معتقدند اگر خوب كار كنند سود كارخانه بيشتر مي شود اگر سود بيشتر شود شركتشان گسترش مي يابد شركت كه گسترش يابد اعتبارشان در كشور بالا مي رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند . دنياي آنها دنياي همدلي وهمكاري است . آنها تعطيلاتي دارند به اسم «گلدن ویک» که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند ومی روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کارکنند.
با آنکه در شرکت های توليدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کيفی ) ،که اين قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قبلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند .کارگری که قطعه ای را توليد می کند به چشم يک خريدار به آن نگاه می کند .اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحويل می گيرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ايراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط توليد ، هر بخش نسبت به بخش ديگر مثل مشتری است.
برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر ومشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهار خوری را هم در قسمت فوقانی ودارای چشم انداز بنا می کنند.
در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود .
اگر کارگری در حين کار متوجه شود قطعه ای اندازه يک دهم ميکرون ايراد دارد ، سريع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدير شرکت تامين کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدير حتی اگر با کارخانه فاصله زيادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی وجبران کند .
هیئتي برای یک دوره آموزشی به کارخانه تویوتا ژاپن رفته بودند . آنها تعریف می کنند که : ما با مشاهده خطوط تولید ، نظم وانضباط حاکم ، روش کار، نحوه تولید ، و... چنان به شعف آمده بودیم که به فیلمبرداری مشغول شدیم . اما مدرس ما به ما گفت : فیلمبرداری و سپس دیدن آن به شما چیزی نخواهد آموخت و فقط جنبه نمایشی دارد . شما باید چیزی ورای آنچه می بینید،را ببینید! آنچه که قابل رویت نیست، و آن روح حاکم بر محیط کار است !
ژاپنی ها گرايش دارند که خود را با کارشان هماهنگ کنند . هنگامی که از آنان پرسيده شود شما کی هستيد ؟ در پاسخ به ترتيب نام خود و نام شرکت يا سازمانی که در آن کار می کنند را خواهند گفت . حتی يک استاد دانشگاه که اقتصاددان است ،خواهد گفت : من استاد دانشگاه توکيو هستم . ژاپنی ها چون خود را عضو جامعه سازمانی می پندارند از کار اضافه برای شرکتشان سرباز نخواهند زد و هرگاه لازم باشد کارهای شخصی خود را فدا خواهند کرد . هنگامی که در آمد شرکت ناچيز باشد ، آنان به افزايش دستمزد اندک تن خواهند داد ، زيرا آنان خوب می دانند که اگر شرکتشان نتواند به دليل دستمزدهای بالا به رشد ثابتی دست يابد ، در آمد آنان در دراز مدت کاهش خواهد يافت .
ادوین لند، مخترع دوربین عکاسی پولاروید، حدودا پانزده سال اول حیات شرکت پولاروید ، اداره آن را به عهده داشت . وقتی شرکت به طور فزاینده ای رشد کرد ، ادو ین لند ، اقدام به تشکیل تیم مدیریت ارشد شرکت نمود .
نکته جالب توجه اینجاست که وی به این نتیجه رسید که خودش فرد مناسبی برای عضویت در این تیم نیست ، بلکه حمایت ومشارکت در نوآوری عملی ، نقشی بود که برای خود در نظر گرفت . و در این شرکت آزمایشگاهی برای خود ساخت وخود را مدیر مشاور شرکت در تحقیقات پایه معرفی کرد.